Familiengeführt seit 1897: Wie sich der Adler Asperg weiterentwickelt

Seit 1897 befindet sich das Hotel Adler Asperg in Familienbesitz. Über vier Generationen hat sich das Haus von einer Metzgerei mit Gasthaus zu einem Vier-Sterne-Superior-Hotel mit Tagungs- und Veranstaltungsbereichen sowie vielfältigen Gastronomiekonzepten entwickelt. Heute verbindet der Adler familiäre Gastfreundschaft mit dem Anspruch, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Im Interview sprechen wir mir Christian Ottenbacher, Geschäftsführendem Gesellschafter, über die Verantwortung eines traditionsreichen Familienbetriebs, neue Impulse durch die nächste Generation und die Chancen und Herausforderungen der unabhängigen Hotellerie.

1. Was bedeutet es für Sie persönlich, ein Haus mit einer so langen Geschichte in vierter Generation zu führen?

Für mich ist es eine große Ehre und zugleich eine große Verantwortung, den Adler in vierter Generation zu führen. Es ist schön, auf diese Geschichte zurückzublicken, und es macht mich stolz, zu sehen, was die Generationen vor uns aufgebaut haben.

Mein Urgroßvater kam aus Ludwigsburg und hat den Adler damals gekauft. Angefangen hat alles mit einer Metzgerei und einem Gasthaus. Mein Großvater hat später die ersten Gästezimmer eingerichtet, damals bereits mit fließendem warmem und kaltem Wasser. Mein Vater hat daraus ein richtiges Hotel gemacht. Meine Frau und ich haben unter anderem die Seminarräume ergänzt und den Cateringservice weiter ausgebaut.

Jede Generation hat den Adler weiterentwickelt. Darin sehe ich auch unsere Aufgabe: das Bestehende weiterzuführen und gleichzeitig Neues hinzuzufügen.

2. Sie beschreiben den Adler als „modernes Traditionshaus“. Wie gelingt es Ihnen, gewachsene Werte zu bewahren und das Hotel gleichzeitig kontinuierlich weiterzuentwickeln?

Tradition bedeutet für mich nicht, alles genauso zu machen wie früher. Wir möchten die Werte unseres Familienunternehmens bewahren und uns gleichzeitig Stück für Stück weiterentwickeln. Dazu gehört auch, dass sich unsere Mitarbeitenden als Teil der Familie verstehen.

Die Anforderungen verändern sich laufend. Vor der Pandemie hatten wir beispielsweise sehr viele Tagungen. Da unsere Region stark von der Automobilindustrie geprägt ist, ist dieses Geschäft inzwischen deutlich zurückgegangen. Deshalb müssen wir auch Unternehmen aus anderen Branchen ansprechen und neue Zielgruppen erschließen.

Gleichzeitig verändern sich die Wünsche unserer Gäste. Früher hatte der klassische Sonntagsbraten einen anderen Stellenwert. Heute gehen viele Menschen eher abends aus, wünschen sich leichtere Gerichte und kleinere Portionen. Darauf passen wir unser Angebot an.

Als ursprünglich stark auf Geschäftsreisende ausgerichtetes Hotel sprechen wir seit der Pandemie außerdem verstärkt Familien an, die ein verlängertes Wochenende in der Region verbringen und beispielsweise die Museen besuchen möchten. So entwickeln wir den Adler weiter, ohne unsere familiären Werte aufzugeben.

3. Mit Ihrem Sohn Ricardo steht bereits die fünfte Generation bereit und übernimmt schrittweise mehr Verantwortung. Wie gestalten Sie diesen Übergang und was können andere familiengeführte Hotels aus Ihren Erfahrungen mit der Nachfolge lernen?

Ricardo hat während und nach der Pandemie bei uns gearbeitet, zwischendurch aber immer wieder Erfahrungen in anderen Betrieben im In- und Ausland gesammelt, unter anderem im Rosewood in München. Aktuell arbeitet er im Bereich Food & Beverage beim Ritz-Carlton in Barcelona. Dort möchte er sein Wissen erweitern und zusätzliche Verantwortung übernehmen, bevor er wieder nach Hause kommt.

Diese Erfahrungen außerhalb des eigenen Familienbetriebs halte ich für sehr wichtig. Ich war selbst lange im Ausland und weiß, wie wertvoll es ist, andere Arbeitsweisen und Perspektiven kennenzulernen.

Ricardo hat bereits viele eigene Ideen eingebracht, insbesondere Veranstaltungen für ein jüngeres Publikum. In unserem Ausflugslokal auf dem Hohenasperg hat er beispielsweise drei Veranstaltungen mit DJs organisiert, die sehr erfolgreich waren. Solche Formate gab es bei uns vorher nicht. Sie sind eine Bereicherung für unser Familienunternehmen.

Wenn er zurückkommt, möchte ich ihm Verantwortung übertragen und den Freiraum geben, seine Ideen umzusetzen. Meine Frau und ich können nicht erwarten, dass der Adler immer genauso weitergeführt wird, wie wir ihn geführt haben. Jede Generation braucht die Möglichkeit, eigene Impulse zu setzen.

4. Sie haben im Laufe Ihrer Karriere auch selber verschiedene Stationen im In- und Ausland kennengelernt. Welche Erfahrungen haben Ihren eigenen Führungsstil und Ihr Verständnis von Gastfreundschaft besonders geprägt?

Jeder Betrieb hat mich auf seine Weise geprägt. Besonders in Erinnerung geblieben ist mir meine Zeit im Restaurant Bruderholz bei Herrn Stucki in Basel. Er hatte einen sehr klaren Qualitätsanspruch, wurde dabei aber niemals laut oder cholerisch. Er hat ruhig erklärt, was nicht richtig war, und trotzdem wusste jeder genau, worauf es ankam. Gerade in der Küche war das Ende der Achtziger-, Anfang der Neunzigerjahre keineswegs selbstverständlich.

Bei meinen weiteren Stationen, unter anderem in Paris und bei Ritz-Carlton, habe ich erlebt, wie wertvoll es ist, Mitarbeitenden Entscheidungsfreiheit zu geben. Wenn etwas schiefgelaufen war, konnten sie selbst reagieren, beispielsweise den Gast einladen oder ein Upgrade anbieten, ohne jedes Mal die Führungskraft fragen zu müssen.

Diesen Gedanken habe ich mit in den Adler genommen. Ich sage unseren Mitarbeitenden: Ihr müsst nicht wegen jeder Entscheidung nachfragen. Ihr habt selbst die Möglichkeit, etwas dafür zu tun, dass der Gast zufrieden nach Hause geht.

5. Der Adler vereint ein Vier-Sterne-Superior-Hotel, Tagungs- und Veranstaltungsbereiche sowie mehrere sehr unterschiedliche Gastronomiekonzepte. Wie schaffen Sie es, diese Vielfalt unter einer gemeinsamen Identität zusammenzuführen?

Das Verbindende ist der Adler als Familienunternehmen. Überall sollen unsere Gäste dieselbe Gastfreundschaft, einen guten Service und unseren Qualitätsanspruch erleben. Sie sollen merken: Das gehört zum Adler.

Natürlich unterscheiden sich die einzelnen Angebote. Manchmal erwarten Gäste in unserem Ausflugslokal dasselbe wie in unserem Sternerestaurant. Dann müssen wir erklären, dass das Konzept dort bewusst einfacher ist. Gute Produkte, gutes Essen und ein freundlicher Service gehören aber überall dazu.

Unsere Mitarbeitenden tragen diese gemeinsame Identität durch alle Bereiche. Sie sorgen dafür, dass sich unsere Gäste unabhängig vom jeweiligen Konzept gut aufgehoben fühlen.

6. Die Schwabenstube steht für gehobene Küche, während Konzepte wie die Tapasbar Aguila eine ganz andere Seite des Hauses zeigen. Welche Rolle spielt die Gastronomie für die Positionierung und den wirtschaftlichen Erfolg des Hotels?

Die Gastronomie spielt für uns eine sehr große Rolle. Der Adler war ursprünglich ein Gasthaus mit Metzgerei und hat sich über die Jahre vor allem als gastronomischer Betrieb einen Namen gemacht. Schon in der ersten deutschen Ausgabe des Guide Michelin wurden wir erwähnt. Unsere Schwabenstube trägt seit inzwischen wieder 20 Jahren einen Michelin-Stern; auch davor hatten wir bereits über 20 Jahre einen Stern.

Wir definieren uns stark über die Gastronomie. Das ist eine Stärke, führt aber auch dazu, dass das Hotel in der Wahrnehmung manchmal etwas in den Hintergrund rückt.

Mit unseren verschiedenen Konzepten haben wir uns breiter aufgestellt. Neben der Schwabenstube gibt es die Tapasbar Aguila, die auf eine Idee meiner Frau und unseres Sohnes zurückgeht, unser Ausflugslokal und das Mittagsrestaurant Richards.

Dabei orientieren wir uns an den Bedürfnissen unserer Gäste. Mittags möchten viele kein großes Menü, sondern zügig ein oder zwei Gänge essen, bevor sie wieder zur Arbeit gehen. Mit unseren unterschiedlichen Angeboten können wir darauf eingehen.

7. Welche aktuellen Herausforderungen beschäftigen Sie als unabhängigen Hotelier besonders und in welchen Bereichen sehen Sie zugleich die größten Chancen für familiengeführte Häuser?

Die größte Herausforderung sind derzeit die steigenden Kosten bei gleichzeitig hohen Qualitätsansprüchen der Gäste. Wenn wir weiterhin mit hochwertigen Produkten arbeiten möchten, müssten wir entsprechend höhere Preise verlangen. Diese lassen sich in der aktuellen wirtschaftlichen Situation aber nicht immer durchsetzen.

In unserer Region arbeiten viele Gäste in der Automobilindustrie. Dort sorgen Stellenabbau und Kürzungen für Zurückhaltung bei den Ausgaben. Wir müssen deshalb eine Balance finden zwischen der Qualität, die wir bieten möchten, und Preisen, die unsere Gäste bezahlen können und wollen.

Eine große Stärke als Familienunternehmen sind dagegen unsere kurzen Entscheidungswege. Wenn jemand eine gute Idee hat, kann diese Person direkt zu mir kommen, auch als Auszubildender. Wir müssen nicht erst mehrere Hierarchiestufen durchlaufen, sondern können gute Vorschläge schnell umsetzen. Darin sehe ich eine wichtige Chance für familiengeführte Häuser.

8. Welche Bedeutung hat der persönliche Austausch mit anderen Hoteliers und Branchenexpert*innen für Sie, und was wünschen Sie sich von Veranstaltungen wie der Independent Hotel Show Munich?

Den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen finde ich sehr wichtig. Jeder führt seinen eigenen Betrieb und bringt andere Erfahrungen mit: Was funktioniert besonders gut? Wo gibt es Schwierigkeiten? Gerade in der Hotellerie und Gastronomie erlebe ich viele Menschen, die offen und ehrlich miteinander sprechen.

Davon können alle profitieren. Man muss nicht jeden Fehler selbst machen, und gute Ideen lassen sich häufig auch auf den eigenen Betrieb übertragen.

Veranstaltungen wie die Independent Hotel Show Munich bieten dafür einen guten Rahmen, weil Menschen mit viel Fachwissen zusammenkommen. Neben den Vorträgen und Informationen ist mir vor allem der persönliche Austausch nach den Veranstaltungen und in den Pausen wichtig. Dort entstehen Kontakte und Gespräche, aus denen man wertvolle Erfahrungen mit nach Hause nehmen kann.