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Im Vorfeld der Independent Hotel Show in München haben wir mit Andreas vom My Arbor gesprochen, dem Adults-Only-Refugium hoch über Brixen auf der Plose. Ein Gespräch über den Weg vom Profisport in den Familienbetrieb, die Führung zu viert, klare Positionierung, den Umgang mit Krisen und nachhaltige Innovation. 

1. Andreas, wie bist du ins Hotelfach, und in die Familie hinter dem My Arbor, gekommen? 

Interessanterweise stammt auch meine eigene Familie aus dem Hotelgewerbe; wir führen einen sehr traditionellen Drei-Sterne-Betrieb. Ich bin praktisch in diesem Gewerbe aufgewachsen: Mit fünf Jahren habe ich in der Küche abgespült, später vom Abspülen über den Service bis zur Rezeption alles im eigenen Haus miterlebt. Danach war ich Profisportler – bis 2018 zu den Spielen in Pyeongchang – und habe nebenbei studiert. Für mich waren immer zwei Dinge interessant: das Hotelgewerbe, weil ich darin aufgewachsen bin, und das Unternehmertum, aus Eigeninteresse. Nach dem Ende meiner Karriere bin ich ins Projektmanagement und in die Projektentwicklung gegangen. Durch Corona habe ich dann Alexandra kennengelernt: Sie wollte eigentlich ein Praktikum in München machen, musste aber in Brixen bleiben und kam direkt in mein Büro. Die Erfahrung aus Projektentwicklung und Projektmanagement hat mir viel Einblick ins Unternehmertum gegeben – seit 2022 bin ich mit im Betrieb. Gemeinsam mit Alexandra, ihrem Bruder Armin und dessen Partnerin Anna führen wir heute das Hotel. 

2. Markus, der Senior, hat übergeben. Wie erlebt ihr diesen Generationswechsel? 

Markus ist mittlerweile in Pension und hat mit der Landwirtschaft eine neue Passion gefunden. Das ist interessant: Er ist ursprünglich auf dem Hof groß geworden, wollte aber lange nichts davon wissen – und heute gibt es für ihn nichts Schöneres, als am Hof zu arbeiten. Für uns waren die letzten Jahre sehr viel Veränderung und Entwicklung, beruflich wie privat, aber mit vielen schönen Erlebnissen und Geschichten, die man erzählen kann. 

3. Ihr führt das Haus zu viert, in einer Art Co-Leadership. Wie teilt ihr die Verantwortung auf? 

Für uns war immer klar, dass wir den Betrieb zu viert weiterführen, untereinander haben wir ein sehr gutes Verhältnis. Nach Erfahrung und Background haben wir die Bereiche grob aufgeteilt: Alexandra betreut vor allem das Marketing, ich bin durch meine Projekterfahrung stark in Organisation, Administration, Personal, Investitionen und Einkauf unterwegs, und Anna und Armin verantworten mit ihrem F&B-Hintergrund diesen Bereich. Ein Familienbetrieb verändert sich aber ständig, Interessen und Erfahrungen kommen dazu, deshalb tauschen wir uns laufend aus und schauen, in welche Richtung jeder gehen möchte. Gemeinsam einen Betrieb zu führen ist für uns Neuland und eine Herausforderung; wir lernen jeden Tag dazu. Das Wichtigste ist ein offener Austausch, dann findet man für jede Situation eine Lösung. Charakterlich passen wir sehr gut zusammen. 

Viele sagen, vier Köpfe, mit Partnern und Kindern, seien schwierig. Natürlich hat jede Variante Vor- und Nachteile, aber wir konzentrieren uns auf die Vorteile: Ein Hotelbetrieb fordert einen sieben Tage die Woche und rund um die Uhr. Zu viert verteilt sich das auf mehrere Schultern, und unsere unterschiedlichen Kompetenzen geben uns zusätzliche Stärke. Daraus lässt sich langfristig sehr viel machen. 

„Zu viert zu sein, ist für uns ein Riesenvorteil, das gibt Stärke durch unterschiedliche Kompetenzen.“ 

4. Welche Vision habt ihr für das My Arbor, Stichwort Gardasee und weitere Standorte? 

My Arbor steht für Verwurzelung. Ein zweiter Standort wie am Gardasee wird die lokalen Akzente und die Kultur der Region aufnehmen, architektonisch wie konzeptionell. Das Schöne ist ja, in eine Region zu kommen, in der man vorher nicht war, und die territorialen Akzente zu erleben. Das My Arbor am Gardasee wird also nicht eins zu eins dasselbe sein wie das Haus auf der Plose; so erweitern wir unser Angebot, während unser Klientel homogen bleibt. Genehmigungstechnisch braucht der Gardasee allerdings Geduld: In Italien spielen politische Diskussionen und das Thema Overtourism eine große Rolle, entsprechend lassen Entscheidungen auf sich warten. Diese Geduld haben wir, denn auch auf der Plose haben wir noch viel vor. Wir sind gerade einmal acht Jahre alt – quasi in der Grundschule. Unser Ziel ist, das Konzept zu konsolidieren, zu erweitern und zu verbessern und uns langfristig unter den Top-Betrieben Südtirols zu positionieren. Unser Zielmarkt ist Europa, und dort wollen wir in der Champions League mitspielen. Künftig wird es mindestens zwei My Arbor geben, vielleicht drei. 

5. Und wenn du dir einen dritten Standort frei wünschen könntest? 

In der Familie habe ich immer gesagt: Berge, See und Meer wären ideal. Ein Hotel am Meer hat mich schon immer gereizt. Ob es in diese Richtung geht, weiß man nicht, das hängt von den Möglichkeiten ab. Vielleicht wird es das, vielleicht aber auch ein ganz anderer Ort. 

6. Die Branche steht unter Druck – Kosten, Fachkräfte, Preisbereitschaft. Wie stark spürt ihr die Krisen? 

Die verschiedenen geopolitischen Krisen der letzten Jahre haben auch in Südtirol ihre Spuren hinterlassen und werden das weiter tun; dasselbe gilt für den Arbeitsmarkt mit seinen Höhen und Tiefen. Bei uns im Haus fehlt es aktuell aber nicht an Bewerbungen, viele wollen zu uns kommen und arbeiten, was sicher auch an der Attraktivität des Produkts liegt. Was die Zukunft bringt, kann niemand sagen. Für uns ist entscheidend, dass das Produkt attraktiv bleibt, mit der Zeit geht und sich weiterentwickelt. Wenn man sich auf das Produkt konzentriert, ist das wirtschaftliche Ergebnis das Resultat. Im Profisport ist es dasselbe: Konzentriere dich auf die tägliche Arbeit, dann kommen die Platzierungen. Man muss dranbleiben und zu den Besten gehören, dann hat man auch langfristig Erfolg. 

7. Ihr habt euch klar als Adults-Only-Haus positioniert. Warum - und bleibt das so? 

Das bleibt definitiv so. Nach der Eröffnung wurde schnell klar, dass wir für Familien nicht die passenden Flächen und das passende Angebot bieten. Die klare Positionierung Richtung Adults Only hat uns qualitativ einen enormen Schub gegeben. Die großzügigen Flächen bewähren sich: Es gibt Ruhe, Privatsphäre und Entspannung, genau das, was unsere Zielgruppe sucht. Das würden wir nicht mehr rückgängig machen. 

8. Woran arbeitet ihr aktuell am Produkt – welche Trends nehmt ihr auf? 

Ein aktuelles Beispiel ist das Thema Schlaf, das im gesamten europäischen Raum stark ist; dafür haben wir ein eigenes Angebot geschaffen, das den Gästen zu gutem Schlaf verhilft. Solche Themen nehmen wir laufend auf, man muss seine Gäste sehr genau beobachten, dann versteht man, was gut ankommt und wohin die Reise geht. Ein anderes Beispiel ist die Klimaanlage. Vor 2018 war das auf 1.000 Metern kein Thema; im klassischen Dach-Raum – Italien, Deutschland – öffnet man abends einfach die Fenster, weil es abkühlt. Durch die Internationalisierung hat sich das geändert: Internationale Gäste, etwa aus den USA oder aus arabischen Ländern, öffnen die Fenster nicht. Also mussten wir eine Lösung finden, wie der Gast sein Zimmer abkühlen kann, ohne das Fenster zu öffnen. Das war baulich eine enorme Veränderung – aber wir haben sie umgesetzt, und zwar nachhaltig: Hundert Prozent der Wärme, die wir dem Zimmer entziehen, führen wir über eine Luftwärmepumpe in einen nachhaltigen Kreislauf und heizen damit das Schwimmbad. So adaptieren wir uns Schritt für Schritt an den internationalen Markt. 

9. Erwarten eure Gäste, dass ihr nachhaltig wirtschaftet? 

So, wie unser Produkt ist und wie wir kommunizieren, wird das von uns erwartet. Interessant ist aber: Die Gäste haben diese Erwartung, wollen dafür jedoch nicht auf Komfort verzichten. Nachhaltigkeit ist deshalb eine Gratwanderung, man darf dem Gast nichts wegnehmen. Dort, wo er es nicht spürt, arbeiten wir bestmöglich an der Nachhaltigkeit. Genau das war übrigens der Grund, warum die Klimaanlage vor 2018 zunächst nicht umgesetzt wurde: Sie bedeutet einen extremen Energie- und Bauaufwand. Am Ende gilt aber – ein Gast im Fünf-Sterne-Haus will nicht auf die Klimaanlage verzichten. Also haben wir sie angepasst, blasen die entzogene Wärme aber nicht in die Umwelt, sondern nutzen sie dort, wo wir sie brauchen. 

10. Schaut ihr auf den Wettbewerb – gibt es ein Vorbild-Hotel? 

Man bekommt natürlich mit, welche Konzepte entstehen, und beobachtet sie. Für uns ist aber klar: Von unserer Strategie dürfen wir nicht abweichen. Kurzfristig einen anderen Weg einzuschlagen, funktioniert nicht, jeder Hotelier sollte konsequent an seiner eigenen Strategie arbeiten, sonst wird das Produkt beliebig. Ein einzelnes Vorbild-Hotel habe ich nicht. Ich versuche, von jedem Betrieb etwas zu lernen, ob drei, vier oder fünf Sterne, das ist irrelevant. Perfekt ist niemand, aber jeder macht bestimmte Dinge sehr gut. Auch wir haben in manchem Stärken und in anderem noch Schwächen. Diese Prozesse bei anderen zu verstehen, hilft, sich selbst weiterzuentwickeln. 

Andreas nimmt gemeinsam mit Werner Zanotti, Geschäftsführer der Brixen Tourismusgenossenschaft, am Panel „Hotellerie als Motor – Die Neuerfindung der Plose Region“ teil. Als First Mover war das My Arbor eines der ersten Hotels, das im großen Stil in der Region investiert hat, und hat der Plose-Region so zu neuem Leben und neuem Tourismus verholfen. Genau darum wird es unter anderem im Panel gehen.